Cada vez que hablo con clientes o con amigos del sector el tema del posicionamiento nos deja a todos descolocados. Cada uno tiene una idea. ¿Es una propuesta de valor? ¿Es un textito que no se usa para nada, como la Misión? ¿Lo eligen los clientes o lo elegimos nosotros?
A mí mismo tampoco me resulta fácil.
Pero el modelo del que voy a hablar hoy puede ser un gran punto de partida.
Si te gusta, te recomiendo el libro (enlace de afiliado): es uno de los mejores que leí el año pasado, va al grano, es ameno y te deja con marcos y herramientas útiles.
Buena pregunta. Si se la haces a varios profesionales de la empresa y el marketing es difícil que te digan lo mismo.
La definición más tradicional de «posicionamiento» se basa en la clásica «position statement» o declaración de posicionamiento, tipo esta:
Nuestro producto es [Categoría de Mercado], que hace [Atributos diferenciadores], lo que permite / facilita [Valor] a [Público Objetivo], al contrario que [Competidores].
Un modelo que destripa la amiga April como bastante poco útil.
Si somos Salesforce, podemos acabar con algo así de triste:
Somos un CRM que permite hacer seguimiento de las ventas en la nube, mejorando las ventas para los equipos de ventas, al contrario que otros CRM.
No solo no es útil. Puede hasta ser peligroso.
El ejercicio asume que hay una única respuesta para cada uno de los espacios en blanco, y simplemente «sabes» cuál es. Pero la mayoría de los productos pueden posicionarse fácilmente en varias categorías de mercado, con diferentes competidores, ofreciendo un valor diferente para diferentes tipos de clientes.
El posicionamiento, según Dunford, es algo activo, no pasivo.
El posicionamiento define cómo tu producto es líder en ofrecer algo que a un grupo específico de clientes les importa mucho.
Antes de ser una gurusa de renombre, llenar salas enormes y cobrar en una sola charla lo que la mayoría cobramos en medio año de trabajo, April era una joven que trabajaba en una empresa tecnológica que tenía un producto con el que no sabían qué hacer.
Lo habían posicionado como una «Microsoft Access Killer«. Y casi nadie la usaba.
Antes de cerrar el chiringuito le pidieron a April que hiciera una ronda de llamadas entre los (pocos) clientes.
La mayoría no recordaba ni haber contratado el producto.
Pero tras 20 llamadas… Apareció una empresa a la que les había cambiado la vida. Le daban un uso inesperado: sincronizar bases de datos en equipos remotos (esas cosas no eran tan fáciles en el pasado).
Así que pasaron de ser una «Access Killer» a una «Embeddable Database for Mobile Devices».
Crecieron mucho.
Vendieron la empresa por cientos de millones.
Y… Años después, April Dunford destiló su modelo en cinco pasos que todos podemos seguir para posicionar mejor nuestros productos.
Antes de empezar, 2 advertencias:
Los cinco componentes son:
¿Por qué empezar con las alternativas competidoras?
Nuestra amiga April nos dice que cuando no lo haces, es más difícil pensar desde el punto de vista del cliente (desde su jobs to be done), y acabamos con uno de esos posicionamientos vacíos que suenan bien en la oficina, pero que no conectan con el cliente.
Puede que haya una muchos clientes que se preocupen por ese valor…
Pero algunos se preocupan mucho más que otros.
¿Cuáles son las características de un cliente que hace que se interese mucho por tu valor diferenciado?
Eso nos da una idea de quiénes son nuestros clientes ideales.
Por último, nos enfocamos en la categoría de mercado.
Nuestra mejor categoría de mercado es el contexto en el que posicionamos nuestro producto de manera que nuestro valor sea obvio para nuestros clientes objetivo.
En otras palabras, es la definición del mercado que pretendemos conquistar.
Dunford cuenta una historia personal que lo ilustra muy bien.
Cuando lideraba el departamento de marketing de Janna Systems, un CRM corporativo, vivió otra historia transformadora (así es como se forjan las leyendas, sufriendo un poco).
Básicamente, por aquellos lejanos tiempos, Salesforce todavía se dedicaba a las PYMEs y su competencia real era Siebel: que ingresaba unos 2.000 millones de dólares al año y tenía un equipo de más de 8000 personas.
Ellos eran poco más de 20 e ingresaban, literalmente, 1000 veces menos.
En todas las reuniones alguien les preguntaba: ¿sois mejores que Siebel?
Y… La respuesta no les dejaba bien.
Pero…
Trataban los datos de contacto de forma distinta. A la mayor parte de clientes eso le daba igual, pero justo a los bancos de inversión era una funcionalidad que les encantaba.
Con el modelo de datos de Janna Systems los bancos de inversión contaban con más información de las relaciones interpersonales de sus cuentas y clientes potenciales: algo que a todos los clientes corporativos donde estas relaciones eran importantes (banca de inversión, servicios profesionales tipo consultoría…) les interesaba mucho.
Reposicionarse y «ennicharse» como CRM para banca de inversión les llevó de 2 millones de dólares de facturación al año a… casi 80 millones.
40 veces más.
Centrarse en un grupo de clientes tan específico les permitía conseguir más referencias, ganar más conocimiento de las necesidades del cliente y ajustar más el producto.
Ser «la solución» para un mercado concreto.
Con el tiempo acabaron vendiendo a Siebel por 1.300 millones de dólares.
Todo gracias a dirigirse a un mercado más pequeño. Por decidir «no ser todo, para todo el mundo«.
Uno de los temores que suelo encontrar con este enfoque es quedarse en un mercado demasiado pequeño.
Salvo que te pases demasiado no suele ser el problema. Y… Siempre puedes ampliar después (la siguiente fase de posicionamiento que querían testar era pasar a ser un CRM de productos financieros).
Antes de seguir con un ejemplo hispano-francés (menos conocido, pero bastante interesante), me gustaría añadir algo: el posicionamiento no se trata de ir a nichos más concretos. A veces puede ser la solución, otras no. Lo veremos más adelante.
En una de mis vidas pasadas tuve que trabajar con medios de comunicación y periodistas. Un mundo que solo conocía de pasada.
Me sorprendía mucho la forma tan manual y artesanal en la que se trabajaba: envíos de nota de prensa en copia oculta por el Outlook, listas gestionadas en Excel con los correos y medios asociados, actualizaciones «sobre la marcha» con los datos…
Por supuesto, era imposible hacer seguimiento de aperturas o clics (a ver, sí, podríamos haber puesto Mailtrack, pero no es lo mismo).
Una antigua compañera, experta en Comunicación y relación con medios, me comentó que existía una cosa que se llamaba «Augure«. Algo que te ayudaba a enviar y gestionar notas de prensa, a gestionar las relaciones con periodistas, trabajar bases de datos de medios…
Sonaba bien.
Tuvimos una reunión con su equipo y cuando nos contaron lo que hacían (subías tus contactos, los etiquetabas y clasificabas, les enviabas emails, los organizabas por listas, ponías tareas, hacías seguimiento…) no pude evitar decir que eso parecía un CRM.
Y… Eso me respondieron: «es un CRM para gestionar relaciones con medios, pero no lo llamamos así, porque nuestros clientes ni saben lo que es un CRM».
Tenía muchas otras funciones (medición de impacto de las notas de prensa, reputación…) que apenas recuerdo, pero totalmente adaptadas para los departamentos de comunicación.
Habían hecho un CRM, lo habían tuneado con las necesidades de departamentos de comunicación de relación con los medios y… Tenían una nueva categoría.
No es el nicho más grande del mundo del CRM (y, de hecho, en su web ni nombran el término «CRM»).
Pero es suyo y es defendible.
Y llevan más de 20 años en activo.
Curiosamente, he entrado en la web para recordar algo más cómo era el software y ahora quieren ir de «software de gestión»:
No creo que tenga mucho sentido.
Pero, si miramos sus funcionalidades, vemos claramente a quién se siguen dirigiendo:
Como decía: no siempre la solución va a ser elegir un nicho más concreto.
A veces, será crear una nueva categoría de mercado, otras, redefinir un mercado por completo.
Recordemos que el modelo está pensado para SaaS B2B (sobre todo), donde las categorías tienen un peso especial: cuando te presentas como una herramienta de email marketing, cualquiera que conozca el sector, se hará una idea de tus precios, funcionalidades…
Para April hay 3 tipos de estrategias básicas a la hora de definir el posicionamiento.
Aquí vamos a saco: queremos liderar una categoría existente. Si ya hay un líder, nuestro objetivo es ir de frente y destronarle. Si no lo hay, nuestro objetivo es crecer y hacernos con el mercado.
En este contexto, los clientes y prospectos saben a qué van. Cuando contratas un CRM, ya sabes qué buscas. Cuando contratas una herramienta de visualización de datos, también.
Requiere que tengas un producto maduro, que destaque en prácticamente todas las funcionalidades.
Para quién. Para líderes ya establecidos. Si lanzas algo de cero, es muy difícil (salvo que tengas muchos, muchos recursos).
Sería el caso de Augure o Janna Systems que veíamos antes: elegimos un segmento de clientes que tenga unas necesidades lo bastante distintas del grupo «general» como para que podamos definir algunas funciones que hagan único nuestro producto, centrándonos en las necesidades de este segmento.
Podemos hacerlo de muchas formas:
Para quién. Cuando estés en una categoría definida, con un liderazgo claro y no tengas los recursos para desbancar a la competencia de forma directa (o no quieras). O cuando tengas algo que ya te hace único o especial para un grupo concreto.
Esto solo de vez en cuando: en el surgimiento de una nueva tecnología o una nueva oleada. Un caso relativamente nuevo puede ser el de Celonis, que vino a prácticamente crear de la nada la categoría de process mining o minería de procesos. Pero claro, tienen 2.400 millones de inversión.
Para quién. Solo funcionará si tenemos cantidades ingentes de dinero (hablamos de miles de millones), una tecnología realmente nueva y una necesidad que lo requiera. No es recomendable casi nunca.
¿Mi opinión? Casi siempre estaremos en el punto 2: centrándonos en un segmento concreto.
Ahora vamos a ver una herramienta que nos hará las cosas un poco más fáciles.
Hoy en día, cualquier gurú tiene que tener su propio canvas.
April nos presenta el suyo:
Una reformulación de los 5 pasos anteriores, que nos sirve como ejercicio.
Un detalle a tener en cuenta: la fecha de revisión. Porque el posicionamiento está pensado como algo que se revisa y evoluciona, no como algo estático.
El tema del posicionamiento, da para mucho.
Lo que me gusta del Método Dunford es lo increíblemente práctico y accionable que es. No sirve para todos y, quizá por eso, es tan bueno: está muy pensado para software y b2b.
El libro tiene tiene 184 páginas y, al contrario que la mayoría de libros de management y negocios, se queda corto: no tiene un gramo de grasa. Totalmente recomendable.
Puede que pagar a April por una sesión o un proyecto esté fuera de nuestro alcance, pero podemos acceder a un porcentaje no despreciable de su sabiduría por unos pocos euros.
