Blue Ocean Strategy o la «Estrategia del Océano Azul» es un marco estratégico que busca ampliar los límites del mercado para llegar a espacios sin competencia, centrándose en innovar en valor para crear nuevas propuestas que lleguen a clientes no tradicionales de un mercado concreto.
Es la búsqueda simultánea de dos cosas:
Con el objetivo de abrir un nuevo espacio en el mercado y generar nueva demanda.
Se trata de crear y capturar un espacio en el mercado no disputado, convirtiendo a la competencia en irrelevante. La idea de base es que que los límites del mercado y la estructura de un sector no son inamovibles y podemos redefinirlos con nuestras acciones.
Redefiniremos un mercado, alterando algunos puntos de la propuesta de valor, siendo capaces de disminuir los costes a la vez que ampliamos el valor percibido por el público objetivo.
La idea central de la estrategia del océano azul es que, en lugar de competir en mercados saturados y altamente competitivos (océanos rojos), las empresas deben buscar oportunidades de crecimiento y rentabilidad en espacios de mercado inexplorados y menos competitivos (océanos azules).
Algunos ejemplos clásicos (desarrollaremos más al final de la serie) pueden ser:
El Circo del Sol es el ejemplo con el que abren el libro y el artículo de 2004.
Quizá sea el caso más paradigmático. El circo, una cosa que ya a principios del siglo XXI estaba pasada de moda y que sirvió como base para crear una empresa que factura más de 800 millones al año.
La Wii y la Nintendo DS son otros de los grandes ejemplos.
Una Nintendo en sus horas más bajas innovaba en el mando (con control de movimiento) en 2006. Por primera vez una consola se lanzaba con una potencia gráfica una generación por detrás, y con un nuevo tipo de control, para, en palabras de su presidente, encontrar nuevos caminos.
Una estrategia de océano azul está pensada para redefinir una industria o mercado: cuando no puedes competir de forma directa o cuando quieres llegar a nuevos segmentos de consumidores.
La estrategia del océano azul, o Blue Ocean Strategy, fue desarrollada por los profesores W. Chan Kim y Fue introducida por primera vez en un artículo de 2004 publicado en la Harvard Business Review, titulado «Blue Ocean Strategy», poco después lanzaron el libro del mismo nombre, que se convirtió en un best-seller mundial en 2005.
Con el tiempo se ha convertido en una trilogía:
Pero las herramientas conocidas por la mayoría y la terminología empleada vienen del libro de 2005. Aunque muchas veces malinterpretado, creo que sigue siendo válido y nos ayuda a pensar y ver las cosas de forma diferente.
Así que vamos a ver esto en varias partes qué es qué no es, qué herramientas usa para trabajar y algunos ejemplos más en detalle, además de algunas pautas para poder ponerla en práctica (ahora mismo lo tengo fresco, porque estoy trabajando en un servicio de formación in-company usando este marco estratégico).
Tabla de contenido
Blue Ocean Strategy nos propone pensar de forma diferente respecto al mercado.
Por oposición, los autores hablan de los océanos rojos, llenos de competencia, frente a los azules: donde no hay competencia y llegamos con una nueva propuesta que conecta, normalmente, con nuevos grupos de clientes que no estaban atendidos por las propuestas tradicionales.
Volviendo al ejemplo de Nintendo, cuando en 2006 lanza Wii (y algo antes, la Nintendo DS), lo que hace es centrarse en los «no jugadores»: público casual que no era parte del mercado tradicional de los videojuegos.
En cierto modo es algo que también repitió con Switch, con un concepto de consola híbrida.
¿Cómo se diferencia un océano rojo de uno azul?
| Océano rojo | Océano azul |
|---|---|
| Compiten en un espacio de mercado existente | Crean un espacio de mercado incontestable |
| Buscan derrotar a los competidores | Convierten a la competencia en algo irrelevante |
| Explotan la demanda existente | Crean y capturan nueva demanda |
| Elige entre valor y coste | Rompe la relación entre valor y coste |
| Alinear todo el sistema de actividades de la empresa eligiendo entre diferenciación O costes bajos. | Alinear todo el sistema de actividades de la empresa buscando la diferenciación y costes bajos. |
Esto es algo que muchas veces se olvida: las estrategias basadas en blue ocean buscan disminuir costes y diferenciarse a la vez, es uno de sus elementos clave y se llama «innovación en valor» (value innovation en el original).
La idea es encontrar esta región donde las acciones de la empresa favorecen tanto a su estructura de costes como a su propuesta de valor a los potenciales clientes.
Como veremos pronto, de eso va la primera herramienta que usamos en el marco de la estrategia del océano azul: eliminar y reducir algunas partes de la propuesta de valor, mientras añadimos y fortalecemos otras. La idea es eliminar elementos de la propuesta de valor que impactan de forma desproporcionada en el coste, pero que los clientes (o, al menos, ciertos segmentos) no valoran.
Nintendo renunció a la potencia gráfica. El Circo del Sol eliminó a las fieras.
Las escape rooms en la ciudad eliminan el coste principal de una escape room: la ubicación física. Convirtiéndolas en una experiencia que se desarrolla en la calle (este ejemplo está completamente inventado por mí, claro).
Vamos a ver las piezas centrales que nos permitirán formular una estrategia de océano azul.
Si prefieres descargarlas, déjame el email y las recibirás en PDF, PPT y Keynote:
Los 6 principios están agrupados en 2, por un lado tenemos los principios de formulación y por el otro, los de ejecución. Vamos a verlos uno a uno.
Los 4 principios de formulación son:
Queremos reconstruir los límites para escapar de la competencia y crear océanos azules. El reto consite en identificar, entre opciones casi infinitas, oportunidades adecuadas. Hay distintas formas de hacerlo, aquí van las 6:
Este principio es uno de los más interesantes y, por experiencia propia, uno de los más complejos de mover en grandes organizaciones.
Tal y como funciona la lógica de una gran empresa, se hace extremadamente difícil arrancar proyectos sin presupuestos claros y cerrados. Y se hace muy difícil conseguir estos presupuestos sin articular al detalle proyectos innovadores. Pero, por definición, no podemos proponer iniciativas ambiciosas sin dejar cierto espacio a la incertidumbre.
Necesitamos poner el foco en algo global, no en números concretos: porque no tenemos ni idea de cuáles van a ser.
Aquí introducimos el concepto del «strategy canvas» o lienzo estratégico, que veremos más en detalle a al acabar con estos 6 principios.
Ampliar la demanda suele suponer ir más allá de los clientes «tradicionales» de una industria.
En tres niveles:
Con los videojuegos puede ser centrarse en clientes que juegan, pero que consideran que los juegos son complejos (y hacemos algo más «casual» para atraerlos).
Pero podemos pensar en casos como el de LowFruits: una herramienta SEO pensada para creadores de contenido, simplificada y centrada en detectar oportunidades fáciles de alcanzar.
La idea de fondo es ir más allá de los clientes de siempre.
La secuencia adecuada es: Utilidad del comprador > Precio > Coste > Adopción.
Empezamos con lo más importante: ¿aporta valor este nuevo enfoque? ¿Con este precio y estas características, podemos llegar al mercado masivo? ¿Qué dificultades podemos anticipar?
Los 2 principios de ejecución son:
Cada vez que intentamos «saltar a algo nuevo» empieza la resistencia. Hace años, cuando lancé en un conocido banco un nuevo servicio destinado a recomendar zonas donde mudarse (para ampliar la presencia en fases previas a la elección de hipoteca en el Customer Journey) lo viví con intensidad: es un milagro que las grandes empresas lancen algo nuevo, las organizaciones grandes están diseñadas para ser conservadores y para defenderse de la innovación: porque siempre que innovamos, existe un riesgo.
Las barreras que identifican son de 4 tipos:
Aquí se trata de ser capaces de poner en marcha una iniciativa que busque la ejecución real.
Gran parte (bueno, casi todo en realidad) del libro está pensado para grandes empresas: donde importante tanto la idea y la visión como el ser capaz de mover el proyecto para conseguir sacarlo adelante.
Eso no quiere decir que no podamos usar este enfoque estratégico para pequeñas empresas o startups (yo mismo lo hago, y no dejo de ser un negocio unipersonal), pero sí es cierto que si no estás en una gran empresa, la mitad de lo que cuentan en el libro te sobra (pero si trabajas en una consultora o agencia y ofrecer servicios a grandes empresas, te interesan).
Este es uno de los elementos centrales. En muchos artículos y resúmenes aparece de lo primero, pero creo que era importante dar algo más de contexto previo.
El «Strategy Canvas» o Lienzo Estratégico es una herramienta en la que visualizamos la posición de una empresa respecto a sus competidores.
Tiene dos ejes:
Para utilizar el Lienzo Estratégico, se trazan líneas que conectan los diferentes niveles de oferta de cada factor clave.
Es algo así:
En dos pasos, primero debemos entender qué factores clave componen un sector y después, puntuar las alternativas, para visualizar las curvas de valor.
Después, pasamos a aplicar 4 acciones distintas, con el objetivo de generar una nueva curva de valor.
Se trata de 4 preguntas que nos servirán para reconstruir nuestra propuesta, generando una nueva curva de valor para los clientes. Aquí nuestro objetivo es acabar con el dilema de entre diferenciación y disminución de costes: perseguimos ambos a la vez.
Si quitamos sin poner nada nuevo, simplemente estamos haciendo algo low-cost. Si añadimos sin quitar, solo estamos subiendo la calidad.
Necesitamos eliminar y reducir, crear e incrementar, simultáneamente, para generar una nueva curva de valor.
Un par de ejemplos:
La Switch de Nintendo reduce la calidad gráfica y la potencia y elimina la retrocompatibilidad o los discos Blu-Ray, pero crea el concepto de consola híbrida y añade control de movimiento a sus minimandos.
Una cadena de restaurantes como Honest Greens reduce la variedad (sobre todo en el lanzamiento, ahora tienen más oferta) y elimina los pedidos en la mesa y las reservas (pides por turno al entrar), pero mejoran la calidad de los ingredientes y facilitan la compra en la aplicación (también en el local). Es más cuestionable que «añadan» algo nuevo, pero sí es cierto que el mero hecho de que todo sea orgánico, es una diferenciación. Consiguen precios medios, con calidad más alta, centrándose en un segmento específico de mercado.
La matriz está un poco de relleno en mi opinión (que me perdonen los autores).
Básicamente se trata de convertir en acciones los 4 puntos anteriores.
Entiendo el punto, porque nos ayuda a tener todo estructurado, pero puede parecer redundante con lo anterior.
Si quieres usar estas herramientas, puede que te interese descargar las plantillas en PPT, PDF y Keynote:
Por si todavía no se había notado mi favoritismo con Nintendo, allá vamos. El caso de Wii lo analicé en mi primera aproximación a la Estrategia del Océano Azul (sí, hace más de 10 años que empecé a hablar de este tema), el de Switch, es igual de interesante.
Nintendo:
El máster de «los chicos de la sudadera» o el ERE de Domestika no deben evitar que veamos el bosque: ambas empresas (bueno, y otras de la rama EdTech) adoptaron en su momento un claro enfoque de Océano Azul.
Por cierto, en Videocation tienes mi curso de Fundamentos de SEO.
Otros ejemplos, sin salirnos del sector, pueden ser
No podía cerrar esto sin nombrar el ejemplo más típico: el del Circo del Sol, que ha logrado reinventar y transformar la industria del circo tradicional al ofrecer una experiencia única e innovadora para su audiencia. En lugar de competir en el saturado mercado de los circos convencionales, el Circo del Sol ha fusionado diversas disciplinas artísticas y acrobáticas, incluyendo danza, música y teatro, para crear espectáculos altamente creativos y visualmente impactantes.
Es todo un ejemplo de cómo expandir la audiencia, llegando a gente que ya no estaba interesada en el circo y creando algo inimitable.
¿Es todo maravilloso? ¿Vale con que lo hagamos una vez?
No. La vida no es perfecta.
De hecho, si algo ocurre, es que estas estrategias no son duraderas: los océanos azules no tardan tanto en convertirse en rojos.
Las ventajas no son eternas: encontrar un océano azul es difícil y, con el tiempo, se vuelve rojo.
Pero, y esto no es poco, la estrategia del océano azul pasa la prueba del Efecto Lindy: tiene casi 20 años y sigue siendo relevante. Eso es mucho decir.
Hay distintas formas, pero creo que esta es la más sencilla de arrancar:
Para elegir qué atributos modificamos, tiene sentido apoyarnos en algunos de los principios y pensar, sobre todo, en las alternativas a nivel sectorial.
P.d.: cómo lo aplico en mi caso
Llevo meses dándole vueltas a un nuevo servicio de formación in-company y estoy usando esta metodología para crear una curva de experiencia diferencial:
Me estoy apoyando en un consultor externo (Asier Albistur) para ganar claridad y foco, juntos estamos haciendo sesiones para dibujar la estrategia y ya tengo un piloto medio lanzado con un cliente grande. Si trabajas en una organización relativamente grande (el servicio está más pensado para un departamento entero, con grupos de unas 15 personas) y te gustaría saber más, me dices.
Foto de Krystian Tambur en Unsplash
